的一种指导性管理工具，它直接从整体上提升企业管理上的水准，它将直接帮企业达到

  根据企业逐步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容

  目的：清除零乱根源，腾出“空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所。

  把“真正需要” 和“确实不要”的物品分开，避免不要品和必要品的混乱，使我们不用荒度时间寻找

  3.1时间和进程要求。按照PDCA循环的要求，拟订计划，报最高管理者批准

  5、原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，（也可认为是基础知识或专业技术）

  主要研究生产的全部过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。

  是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。

  将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用形状绘图或嵌入凹模等方式来进行管理，达到易于取用和归位之目的。

  将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。

  标示管理是工厂管理中的重要和基础环节， 是细节管理的重要组成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。

  指用红色的纸做成的6S管理问题揭示单，其中红色 代表警告、危险、不合格或不良。

  定点拍摄是在现场察觉缺陷后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进和解决实际问题的一种方法。

  利用表单将现场的问题点按照不合理（Unreasonableness)、不均匀（Unevenness)、浪费和无效（Uselessness)这三种类 别详细记录备案的一种方法。

  每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。

  很多员工认为，5S就是打扫卫生，清洁周围环境。在整理阶段，为了应付检查，有的员工在大扫除时把原本有用的比武题库、化验员读本等书也给扔了，他们说不扔没地方放。其实，整理整顿不是让你扔东西，而是让你清除不必需的，然后将有用的物品分类摆放、明确数量。5S是持续改进的活动，在于员工素养的养成，营造整洁的现场，而大扫除是临时性活动。

  在推进过程中，企业除了张贴5S宣传画、标语口号外，有员工认为，企业今天要求整理资料柜、明天要求水杯、洗衣盆、电话、记录等等都在指定的区域摆放，后天又要检查更衣柜，不仅自由没有了，一点个人隐私也没了。这不是面子工程是什么。

  其实，文件资料等分类摆放，有助于有实际效果的减少查找时间，提升工作效率。检查更衣柜，按要求只放必需的便是。因为在以往的工作中，我们大家常常为找一样东西花费大量的时间，这也是一种浪费。

  有的企业误认为推进5S就是定期对各部门现场进行5S检查评比。无另外的有效的活动，光靠检查评比是很难持续提升5S水平的。5S活动循序渐进地推进，必须在活动过程中注入具体的内容，而评比检查只是活动内容的一部分。5S检查评比充其量只能帮企业维持一定的清扫水平，期待通过检查评比来提升5S活动水平是不够的。

  有的企业在对基层单位5S考核中，不合格者予以罚款，引起员工不满。作者觉得，企业在推进5S管理中，应多采用正向激励法。鼓励员工不断地提出合理化建议，采纳与否都给予反馈，并对好的建议者和好的执行者给予奖励。

  企业精细管理的核心是人，管理的根本目标是为了人、依靠人、发展人，管理的过程就是要激励和满足员工健康向上的积极追求，开发人的潜能。

  5S管有的企业在推行5S管理中违反了客观规律，光凭自己的主观意愿去办事情，尽管用心是好的，但结果必然碰壁。有的单位没有对员工做很好的培训，就按照5S管理的要求，让员工去划线、摄像定位等等。有的员工在管理人员的指导下，现场环境明显改观，但员工却不知其所以然，只是被动的接受，往往收不到理想的效果，其5S管理就成了“空中楼阁”。

  这种认识混淆了全员参与和自发行动的含义，认为强调全员参与就是要员工自觉参与。其实5S是全员参与的活动，但不可以放任不管。企业领导如果决定在企业内推进5S活动，就要做到优秀长期推进、坚持不懈的思想准备。要有效推进这项活动，持续保持从公司高层自上而下的强大推动力十分必要，同时也是5S成功的关键。

  我们的企业在推进5S管理、TPM管理及精益管理过程中，遇到最多的问题不是技术问题，也不是改善工具问题，而是员工参与的问题。在企业变革过程中，全员的参与是必要的条件，没有全员参与的变革，那么很容易成为水中月，镜中花。如何激励变革的主体——企业员工积极、主动的去参加了呢？

  我们在变革推进过程中，作为变革主体的员工的建议将是宝贵的，以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。因此，在过程中，我们大家可以组织改善提案活动，组织优秀案例评选活动，组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。

  对员工有利的事情，那么员工将非常愿意接受。员工的需要是有相似点的，简单来讲，无非是物质收益与精神的收益。给到员工以上两个方面的利益，那么员工将不再是阻力，而将是积极的行动者。

  员工最见不得的是没有领导的参与，或是没有榜样的力量，请领导们起到表率作用，亲力亲为。另外，不要把责任都推给员工，作为领导干部要主动承担责任。

  用变革的业绩来决定员工的晋升，这个业绩是参与度、参与最终结果的结合，充分的利用数据来说话。

  高层领导者应该下到一线，与员工共同的探讨，倾听员工的意见，对员工的行动予以鼓励与表彰。

  对于变革过程中员工的行动给予表彰，给予赞美。哪怕是高层领导与员工亲切的握手、简单的语言交流都会成为员工继续行动，并取得变革更深层次的结果的最好的鼓励。绝对不能以自己的意见来左右或批评员工的行动，那样等于是自己给变革放置了一块绊脚石。

  这七招虽然看起来容易，但执行起来却有非常多的细节难题，让我们一起在执行中解决。